Cele muszą być SMART, albo nawet jak niektórzy mówią SMARTNE. Któż o tym nie słyszał? Model prosty i logiczny, a już sam akronim sugeruje efekt. Nic dziwnego, że jest tak chętnie używany w wielu organizacjach. Menadżerowie wierzą, że tak ustalone zadania będą łatwe do zrozumienia i na tyle motywujące, by pracownicy nie mieli problemu z ich realizacją.

Tak proste, że aż podejrzane? Poniekąd. W tym podejściu jest kilka haczyków, które sprawiają, ze te SMART cele nie są takie sprytne, jakby się mogło wydawać

Zawężają obszar, na który patrzymy

Konkretne cele dotyczą jednego, specyficznego obszaru. Wyznaczając je, siłą rzeczy skupiamy się tylko na tym jednym małym wycinku. Taka tunelowa wizja odcina nas od większej całości. Idealnie pokazało to badanie przeprowadzone na grupie radiologów interpretujących wyniki badań. Byli tak skupieni na szukaniu konkretnych objawów i schorzeń, że 80% z nich nie zauważyło rysunku goryla wkomponowanego w zdjęcie[i].

Skupiając się na formułowaniu konkretnych celów możemy zgubić całość. Co więcej – poszukując parametrów, które da się wpasować w model, czyli takich, które można zmierzyć i określić w czasie, możemy wybrać takie, które nie są główną ideą naszego działania. I nie tylko nie zauważyć, ale wręcz zgubić odpowiedź na pytanie „po co to robimy?”

Dlaczego to takie ważne? Rozumienie własnego wkładu w większy cel nadaje pracy znaczenia. A to z kolei jest niezwykle motywujące i sprawia, że efekty pracy są znacząco lepsze. Dowiodło to inne badanie. Przeprowadzone także na grupie osób opisujących zdjęcia rentgenowskie. Porównano efekty ich pracy gdy otrzymali zdjęcia do opracowania, oraz gdy do materiałów dołączone były fotografie ludzi- rzekomych pacjentów. Badani pracownicy zaczęli myśleć o nich jako o ludziach. Po tym, jak uświadomili sobie, jak ich praca wpływa na zdrowie i życie innych, średnia długość raportów wzrosła o 29%, a ich dokładność o 46%[ii].

Są pozbawione kontekstu i oceny jakościowej

Choć najczęściej krótkoterminowe zadania są krokami milowymi większego, długoterminowego celu, ewaluacja jest bezlitosna. Termin minął- zrobione lub niezrobione. Niezależnie ot tego, jak wielkie były starania oraz jaki był powód niepowodzenia. A tak naprawdę cząstkowy cel może być nie tylko częścią większego planu, ale też efektem wcześniejszej, wielomiesięcznej pracy. Tymczasem nie otrzymujemy żadnej jakościowej oceny.

I żebym została dobrze zrozumiana – zgadzam się z tym, że w niektórych obszarach- np. w sprzedawaniu nie ma drugiego miejsca – klient kupił albo nie kupił i daleko mi jest do szukania wymówek. Jednak takie podejście odczłowiecza cele, nie pozwala ocenić jakości ani ustalić powodu, dlaczego czegoś nie zrobiliśmy. A taki kontekst byłby bardzo pomocny zwłaszcza przy zmieniającym się rynku, na jakim dziś na przykład działamy.

 Ograniczają rozwój i kreatywność

Ustalenie terminu celu to ważny warunek SMART. To właśnie on zapobiega prokrastynacji. Jednak bardzo często może nieco izolować zadania od ich większej części. Jeśli dodatkowo są to cele krótkoterminowe mogą ograniczać rozwój.

O co mi chodzi? Aby cele były realne do osiągnięcia musimy założyć, że dysponujemy konkretnymi zasobami i umiejętnościami, które muszą być wystarczające do ich realizacji.

A jeśli coś jest osiągalne przy zasobach, które już mam nie motywuje do uczenia się czegoś nowego, pozyskiwania nowych zasobów, aby osiągnąć więcej , przekraczać kolejne granice. Nie motywują więc do sięgania naprawdę wysoko.

 Wizjonerzy na pewno nie ustalają celów SMART

Leadership IQ przeprowadziło badania, w których pytał respondentów, czy ich cele przybliżają ich do wyjątkowych rezultatów. Ankieta wykazała, że tylko 15% pracowników zdecydowanie zgadza się, że ich cele pomogą im osiągnąć wspaniałe rzeczy. Tylko 13% pracowników zdecydowanie zgadza się, że tegoroczne cele pomogą im zmaksymalizować ich potencjał. [iii]

Na szczęście jest na to sposób. Autorzy badania sugerują, żeby zachęcić pracowników do zadania sobie dwóch pytań: Jakie 3-5 najważniejszych umiejętności muszę rozwinąć, aby osiągnąć ten cel? Jak rozwinąć te umiejętności? 

Ważne jest, aby do osiągnięcia celów pracownicy musieli nauczyć się nowych umiejętności i nieco się rozwinąć. To nie tylko sprawi, że będą bardziej zaangażowani. To także gwarancja, że nie skopiują i nie wkleją cele z zeszłego roku. A to ważne, jeśli chcemy rosnąć.

Osłabiają kontrolowane mini konflikty w firmie

Co by było, gdybyśmy chcieli zrobić takie cele SMART dla całej organizacji, które nigdzie nie będą się wykluczały?

Mielibyśmy wszędzie kompromisy między zespołowe- logistyka nie będzie cisnąć sprzedaży na lepsze prognozowanie, marketing nie będzie rzucał wyzwań dystrybucyjnych i egzekucyjnych sprzedaży, a sprzedaż nie będzie zadawać trudnych pytań marketingowi. Ryzyko – usadzimy się wygodnie i nie będziemy kwestionować statusu quo. Bo przecież wszystko jest poukładane i nie wymaga zmian, by zrealizować cele. Tylko, że przy okazji możemy stracić dynamikę i tą siłę, która do balansu dąży. Cele SMART zmniejszają świadomość konfliktu wielu celów firmy, które często pomagają osiągać lepsze parametry.

 Mogą prowadzić do nieetycznego zachowania.

Chociaż cel – „zrobić najlepiej jak umiem” jest za mało specyficzny, by można go było ocenić, nie daje raczej możliwości udawania i oszukiwania w wynikach. Takich możliwości dostarczają za to cele specyficzne i szczegółowe. I jak się okazuje, jest to często wykorzystywane. Uczestnicy badania realizacji celów byli prawie czterokrotnie bardziej skłonni do zawyżania swoich wyników mając wyznaczone specyficzne cele, niż Ci, którzy mieli cele na bardzo ogólnym poziomie[iv]

Co ciekawe- im te cele bardziej wyśrubowane tym prawdopodobieństwo nieetycznego zachowania większe. Bo skoro cele są naciągnięte i niemal nierealne, usprawiedliwia to kombinowanie… 

Czy w obliczu tylu niedoskonałości zrezygnować z modelu SMART? Nie. Jasne, że nie. Zdecydowanie lepiej mieć konkretne i mierzalne cele, niż ogólniki, których nie będziemy w stanie monitorować.

Warto tylko znać te ograniczenia i starać się patrzeć na szerszy kontekst pracy zespołu niż przez pryzmat zadań, które da się skwantyfikować.

[i] Drew, T. and J. Wolfe , Psychological Science, 2010

[ii] Turner, Y.N., Hadas-Halperin, I., & Raveh, D. (2008)

[iii] https://cdn.shopify.com/s/files/1/0860/7364/files/Leadership_IQ_Are_SMART_Goals_Dumb.pdf?15966502218852075829

[iv] Schweitzer M., Ordonez, L., and B. Douma, Academy of Management Journal, 2004