Zaznacz stronę

Kiedy wyniki są dobre, wszyscy są zadowoleni. Gorzej jeśli targety zostają poza zasięgiem. Wtedy zaczyna się szukanie winnego. Marketing obwinia sprzedaż o złą egzekucję pieczołowicie ułożego planu, brak dystrybucji, czy za mało gazetek. Sprzedaż narzeka, że marketing wyznaczył zbyt wysokie ceny, a w ogóle wydają kupę kasy na fejsuki i influencerów, podczas gdy można by było kupić gadżety, zatrudnić merchów albo po prostu obniżyć te ceny. Klasyka gatunku. Bo oni są „oderwani od rzeczywistości i w rynku nie byli”, a oni „krótkowzroczni i skupieni tylko na targecie z tego miesiąca”

I tak od lat. A rynkowa rzeczywistość nie pomaga. Dzisiejszy konsument jest bardziej świadomy i wymagający. Współpraca między sprzedażą i marketingiem staje sie ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Nie wystarczy już, aby były obok siebie. Żeby nadążyć za kupującym sprzedaż i marketing muszą współpracować. Ale jak to zrobić, jeśli do tej pory nawet to współistnienie szło opornie?

Skąd te animozje?

Genezy konfliktów Kotler doszukuje się w sposobie, jak rozwijał się marketing. W małych firmach działania marketingowe są inicjowane przez managerów, czasem przez sprzedawców. Z czasem jak firma rośnie, pojawiają się osoby odpowiedzialne za marketing. Ale nadal jest jasne, że  jest to wsparcie sprzedaży i wszelkie działania skupione są wokół klienta – badaniu potrzeb, jakości obsługi itd.

Wraz ze wzrostem skali firmy, działania marketingowe stają się coraz bardziej kompleksowe. To już nie tylko wygląd produktu czy promocja. Firma zaczyna przygodę z segmentacją czy budowaniem rozpoznawalności. Marketing zaczyna być osobnym bytem z własnym budżetem. I to jest moment przełamania. To rozpoczyna pytania: w co inwestować? Czyje zdanie się bardziej liczy? Kto ma wypełniać czyje wytyczne i rekomendacje? Sprzedaż i marketing zaczynają konkurować.

 

Ekonomiczne i kulturowe źródła niezgody

Dzisiaj wiele firm już jest na tyle dużych, że nikt nie pamięta czasów, kiedy marketing się klarowal i był na usługach sprzedaży. Struktury ewoluuja ale wszyscy pracujący weszli już do osobnych marketingowych lub sprzedażowych zespołów.  Kotler mówi, że dziś nieporozumienia pojawiają się na dwóch plaszczyznach- ekonomicznej i kulturowej.

W konflikcie ekonomicznych dyskusję wzbudzają działania dotyczące 4P.

Coś, co było, jest i pewnie zawsze będzie kontrowersją to kwestia ceny. Marketing wyznaczając strategię produktu rekomenduje punkty cenowe. Bardzo często pod presją retowności marki, którą zarządza. Dla sprzedaży niższa cena to łatwiejsza praca i większa swoboda. Stąd niekończące się dysktusje, które finalnie kończą się najcześciej tak, że cenę ustala sprzedaż z finansami, a marketing mimo, że był inicjatorem jest pomijany na ostatnim etapie.

Podobnie sprawa wygląda, jeśli chodzi o mix produktów. Szybko rotujące, tańsze produkty są łatwiejsze do sprzedaży i pozwalaja szybciej osiągnąć target. Jednak z uwagi na atrakcyjną ofertę, mają często niższą marżę. Marketing, znów z uwagi na profitowe ciśnienie chce sprzedać produkty bardziej marżowe. I te przeda wszystkim promuje. Jeśli zespoły nie są rozliczene z tego samego – np. marży, mamy gotowy konflikt interesów. I to bardzo częsty. Pewnie łatwo jest Ci przywołać sytuację, w której planujesz z klientem ekspozycję. Aby inwestycja sie spłaciła, sporą jej część muszą stanowić produkty droższe, a przez to wolniej rotujace. Klient chce, aby każdy metr jego sklepu sprzedawał – najlepiej dużo i szybko. Prosi więc głównie o produkty, które łatwo spienięży. Nie jest chętny na mrożenie kapitału. I tu trzeba znaleźć złoty środek. Inwestycja musi sie spłacić, ale nie kosztem olbrzymich zapasów u klienta. Tutaj jest pole do rozmowy sprzedaży z marketingiem.

W kontekście innych „P”nie tak rzadkie są dyskusje o samym produktcie. Wątpliwości poddawana jest jakość, opakowanie, wygląd. Czy konkurencja ma lepsze, czy klient wolałby mniejsze, większe, mieszane. Wszystkie te tematy pojawiają, gdy mamy do czynienia z interesami różnych grup. A tu ewidentnie mamy takie ścieranie – oczekiwania klientów w kontrze do presji na marżę i mozliwości produkcyjnych.  

Walka o strefy wpływów ( i inwestycje)

Każda firma ustala (a przynajmniej powinna ustalić) jaki zwrot ma przynieść każda wydana złotówka i jakie zyski chce osiągnąć. W praktyce trzeba wiec podjęć decyzję – gdzie inwestuje. Bo niezależnie, w której cześci PnLa się znajdzie, budżet to budżet. Nie podwoi się, choćbyśmy bardzo chcieli.

Mamy więć kolejne potencjalne pole do dyskusji. Sprzedaż często krytukuje efektywność wydatków marketingowych. Rzeczywiście efekt wydatków sprzedażowych może się wydawać bardziej namacalny. Na pierwszy rzut oka łatwiej jest zmierzyć ile sztuk produktu sprzedało się na promocji w danym sklepie niż ile osób zakupiło produkt po obejrzeniu reklamy lub posta na facebooku. Oczywiście istnieją modele mierzące wyniki kampanii i można dyskutować. Jednak na koniec dnia istnieje sporo zmiennych jak: promocje własne i konkurencji, czas, działania w różnych kanałach dystrybucji, własne kampanie czy kampanie konkurencji. Bardzo trudno odseparować poszczególne działania. Co jest normalne, bo one mają się przenikać i wywoływać różne zachowania kupujących. Tylko nigdy nie ma pewności, czy część klientów nie zdecydowała sie na zakup właśnie dzięki reklamie.

Walka o strefy wpływu pojawia sie czasem ju na poziomie zarządu. I jest to jedna z gorszych sytuacji, ponieważ wpływa mocno na  kulturę organizacji- czy jest “marketing driven” czy “sales driven”. Z reguły jest sprzedażowa – jak popowiada logika.  Jednak czy dziś, w dobie zmian i tak bardzo rozwiniętych mediów społecznościowych to nadal jest dobry wybór?

Konflikt o podłożu kulturowym jest znacznie silniejszy

Kotler mówi, że taki konflikt występuje cześciej i może być silniejszy niż ekonomiczny. Właściwie nic dziwnego. Do pracy w sprzedaży idą inne typy ludzi niż do marketingu. Marketerzy są bardziej analityczni, myślą w szerszym kontekście i dłuższej perspektywie. Skupieni bardziej na działaniu projektowym – platforma markowa, komunikacja w mediach społecznościowych czy kampania. Jednak, co charakterystyczne i często krytykowane przez sprzedaż- wszystko dzieje się zza biurka – w świecie teoretycznym, a nie w rzeczywistości sprzedażowej.

Ludzie sprzedaży na co dzień kontaktują się z klientami. Widzą produkt na końcowym etapie łańcucha: na półce w sklepie, w towarzystwie konkurencji. Myślą bardziej praktycznie i relacyjnie. Są też bardziej bezpośredni w komunikacji. We współrpacy z klientem często słyszą słowo „nie” i krytyczne uwagi. Z czasem przyzwyczaili się i nie odbierają tego osobiście. Markterzy wręcz przeciwnie. Żyją swoją wizją i odrzucenie jej może sprawić, że poczują się urażeni. Stąd dogadanie się tych dwóch grup jest tak trudne.

Największym wyzwaniem we współpracy jest informacja. A właściwie jej brak

InsideView przeprowadziło w 2018 bardzo ciekawe badanie „The state of sales & marketing alignment”.  500 przedstawicieli sprzedaży i marketingu zapytanych zostało o różne aspekty współpracy- relacje, oczekiwania i wyzwania. W dużej mierze wyniki potwierdzają wcześniejsze przypuszczenia Kotlera, że wątpliwości wzbudza nie to nad czym działy pracują, ale jak pracują. Dla osób będących kiedykolwiek w sprzedaży lub marketingu stwierdzenia respondentów brzmią wyjątkowo znajomo.

Badanie z 2018 roku było własciwie powtórzeniem analogicznych ankiet z 2016 roku. Dzięki temu możliwe było porównanie wyników. Jednym z najistotniejszych według mnie pytań było to o największe wyzwanie ze współpracy. Spory wzrost zanotował brak danych o wynikach aktualnych i potencjalnych klientów. Pokazuje to, jak ważna stała się informacja o efektywności działań sprzedażowych. Fakt, że zarówno sprzedaż, jak i marketing postrzegają to jako wyzwanie pokazuje brak transparentnej wiedzy po obu stronach. Ważne jest posiadanie jednego, kompletnego źródła prawdy, które oba zespoły moga wykorzystać.

W badaniu pytano także o oczekiwania wobec partnerskiego zespołu. Innymi słowy czego marketing chce od sprzedaży i odwrotnie. W top odpowiedzi sprzedażowych pojawiło się „bardziej zainteresowanych potencjalnych klientów (lepszej jakości leadów) 23%,  więcej potencjalnych klientów  15%, większej świadomości marek 13% i więcej narzędzi 12%.

Marketing z kolei oczekuje regularnego używania systemów- w tym przede wszystkim systemów do raportowania 30%, lepszej obsługi potencjalnych klientów 22% informacji zwrotnej od klientów w emacie przeprowadzonych kampanii 19%. Można by właściwie powiedzieć, że wszystko czego potrzebują oba działy od siebie nawzajem sprowadza się do jakości pracy kolegów.

Organizując spotkanie, trzeba zaznaczyć jak jest jego cel

Ciekawym aspektem jest kwestia komunikacji. W badaniu zapytano przedstawicieli obu zespołów jak często spotykają się z partnerami, aby omówiac lejki srzedażowe. 1/3 marketerów stwierdziła, że takie spotkania mają miejsce co tydzień. I była to najczęstsza odpowiedź. Może inaczej rozumieją „rozmowę o lejkach” niż koledzy ze sprzedaży lub odpowiedzieli życzeniowo, bo najczęściej wskazywane przez pracowników sprzedazy było „nigdy. Chyba, że to sprzedaż była tym razem bardziej pestymistyczna.

Ewidentnie istnieje tutaj luka. I to już na poziomie zrozumienia. To by oznaczało, że zanim wprowadzi się regularne spotkania należy je nazwać i wyjaśnić, że to są statusy na ten temat i będą się odbywały w takiej częstotliwości i w takim celu.

Sprzedaż i Marketing tak naprawdę się lubią, tylko wspólna praca jest kłopotliwa

Czy wspólna impreza, mecz czy ognisko narawią sytuację? Według mnie nie zaszkodzą, ale też niewiele zdziałają, jeśli konfikt jest wynikiem niezrozumienia pracy drugiej strony. Są praktyki integracyjne typu wspólne lunche, 1:1, zamiana biurek i praca na innym open space czy nawet bycie czyimś cieniem. Jednak jeśli istnieje strukturalny problem, lub konflikt przybrał na sile to może byc lukrowanie zakalca. Będzie ładnie, ale nadal niesmacznie.

Przywołane wcześniej badanie obejmowało obszar relacji międzyludzkich i „lubienia się”. Wyniki wyszły całkiem pozytywnie. W obu grupach na pytanie jak opisaliby relację z kolegami, ponad 90% respondentów odpowiedziała „ok” albo lepiej (w tym „dobre” i „świetne” w sprzedaży 63% , w marketingu 75%). Co więcej, 72% ankietowanych ze sprzedaży i 88% z marketigu odpowiedziała, że przyjaźni się z kolegami z drugiego zespołu. Więc to nie antypatie są przyczyną spięć. Praca nad polubieniem się nie jest kluczowym rozwiązaniem, która roziąże konflikty.

Być może odpowiedzi na pytanie co naprawdę myślą o ludziach z drugiego działu daje więcej wskazówek. Wśród najczęściej pojawiających się opinii marketerów o sprzedży znalały się:

  1. Handlowcy  to pojedyncze jednostki goniące za przychodem 34%,
  2. nie słuchają 33%,
  3. 23% marketerów uważa, ze zrobiłoby tą robotę lepiej.
  4. 21% respndentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że sprzedaż tyranizuje marketing.

Wygląda więc na to, że sprzedawcy w oczach kolegów to jednostki  pędzące po trupach do targetu.

Sprzedaż z kolej uważa, że marketing

  1. zajmuje się głównie brandingiem i eventami 61%
  2. nie mierzy niczego ważnego 29%.
  3. 29% handlowców uważa, ze zrobiłaby ta robotę lepiej niż marketerzy
  4. 27% uważa, że marketerzy chodzą z głową w chmurach.

Wyniki jednoznacznie pokazują, jak duże jest niezrozumienie pracy drugiej strony. Według sprzedawców marketerzy nie skupiają się na tym co trzeba, brakuje im konkretów. Marketerom brakuje ze strony sprzedawców otwartości i zaangażowania we współpracę. Dlatego wierzę, że zrozumienie i stała wymiana informacji o tym co i dlaczego robi druga strona dałaby najbardziej zadowalające efekty w budowaniu współpracy.

Sposoby, na budowanie porozumienia

W większości przypadków naprawienie relacji wymaga najprostrzego zabiegu – poprawienia komunikacji. Być może jest to wyświechtany frazes, ale w tym konkretnym przypadku jest naprawdę najlepszym, co można zrobić. I co ważne- to ma być lepsza komunikacja, a nie więcej komunikacji. Załączanie wszystkich na kopiach wszystkich maili nie rozwiązuje sprawy .

Kluczowe usprawnienia muszą być wprowadzone w trzech obszarach

Nawet jeżeli usprawni się procesy, ale nie zbuduje poczucia zespołu, ludzie nie będą do końca zintegrowani i procesy będą działały tylko przez chwilę. I odwrotnie- integrowanie ludzi bez wyznaczenia jasnych zakresów odpowiedzialności to strata czasu i wysiłków.

Aby współpraca sprzedaży i marketingu działała jak w zegarku dopracowane muszą być trzy obszary:

  • Wspólne cele
  • Komunikacja
  • Zakres odpowiedzialności

1.      Główne obszary w biznesie powiny być wspólne

Cele działów komercyjnych firmy powinny być identyczne i rozliczane w taki sam sposób. Nie ma miejsca na wasze liczby i nasze. Wasze targety i nasze. Wasze kampanie i nasi klienci. To wszystko powinno być NASZE WSPÓLNE– od misji i strategii poprzez cele, aż do wspólnych lejków. W dobrze działającym procesie sprzedaży nie ma miejsca na dwa lejki albo więcej. Jest jeden- zwłaszcza dziś kiedy sprzedaż i marketing się przenikają jak nigdy.

Wyobraź sobie, że sprzedaż rozliczana jest z obrotu- robi wszystko, aby firma wystawiła jak najwięcej faktur, a marketing z marży. Albo marketing z udziałów rynkowych, a sprzedaż z marży. Brzmi jak katastrofa. Oczywiście nawet po wprowadzeniu jednolitych celów i mierzenia, handlowiec będzie odpowiedzialny za wynik klienta, a marketer za wynik marki, ale główne parametry powinny być takie same.

Kluczowe jest więc wspólne planowanie i definiowanie celów, a następnie mierzenie postępów. Są trzy takie elementy, co do których sprzedaż i marketing powinna mieć pełną zgodę by wszyscy mieli świadomość kogo obsługują i do czego dążą:

  • kim jest klient – niezależnie od tego, czy to persona czy realni klienci wszyscy powinni mieć jednakowe zrozumienie jego potrzeb i motywacji
  • Jak wygląda lejek sprzedażowy – jak pozyskuje się potencjalnych kupujących, jak przechodzą kolejne etpy aż do zostania lojalnym klientem
  • Sposób zbierania i wymiany informacji

Wiele organizacji ma w swoim kalendarzu spotkania poświęcone planowaniu strategicznemu, gdzie  liderzy zespołów sprzedaży i marketingu omawiają to, jak współnie osiągnąć. Definiują przy tym proces planowania popytu, który wyraźnie identyfikuje role i związane ze sprzedażą i marketingiem, które zapewnią jakość. Przy tej okazji omówione powinny zostac nie tylko role, ale i zależności miedzy nimi.

W codziennej pracy przedstawiciele poszczególnych działów także powinni uczestniczyć w kluczowych procesach tych drugich. Handlowcy mogą byc angażowani w planowanie działań i treści marketingowych, a marketerzy odwiedzać z nimi kluczowych klientów.

Niemałe znaczenie ma ją też dobrej jakości, systematycznie zbierane informacje są niezbędne aby badać efekty działań i skuteczność podejmowanych decyzji.

2. Tym, co najbardziej ułatwia zintegrowanie jest dwustronna komunikacja

 A jeszcze lepiej- działanie jak jeden zespół, żeby zrozumieć jak i po co robi się poszczególne rzeczy. Pomocne w tym będą regularne spotkania, na których omawia się zarówno kampanie marketingowe, jak i postępy pracy z klientami. W firmach z reguły są statusy klienckie, na których marketing może zadawać pytania. Bardzo rzadko działa to w druga stronę.

Niemal niespotykane są statusy marketingowe, w które zaangażowana byłaby sprzedaż. A niestety tak działa ludzka psychika – jesteśmy sceptycznie nastawieni do nieznanego. Dlaczego ja muszę się dzielić informacjami, a nie jest mi dane zobaczyć co się dzieje po tamtej stronie? Sprzedaż musi być angażowana w tworzenie treści dla klientów. Nikt tak dobrze jak handlowiec nie zna klienta, jego potrzeb i możliwych obiekcji. Tymczasem Forbes mówi, że między 60, a 70% contentu stworzonego przez marketing nigdy nie zostaje użytych, ponieważ nie odpowiada potrzebom. Nawet najzgrabniejszy komunikat zza biurka nie będzie tak trafny jak poparty rozmową z klientem.

Ważne aby komunikacja była dwustronna. Aby sprzedaż dostarczała marketingowi informacji zwrotnej od klientów. W przeciwnym razie nie będą mogli reagować na potrzeby. Dopóki handlowcy nie zrozumieją wartości jaką wnosi marketing do ich współpracy z klientem, a marketerzy nie zaufają handlowcom trudno będzie o integrację ich działań.

W firmie powinny pojawiac się też awanse poziome i migracje między działami. Pobycie chwilę w tych drugich butach daje więcej zrozumienia niż tuzin spotkań.

Choć badania pokazały, że członkowie poszczególnych zespołów przyjaźnią się, warto takim nieformalnym relacjom pomóc. Poznanie sie nawzajem i znalezienie tego, co nas łączy zmniejsza dystans i bardzo ułatwia komunikację.

Fantastycznym powodem budowania takich relacji jest wspólne świętowanie sukcesów. Luźna atmosfera w połączeniu z dumą z tego, co zrobiło się wspólnie brzmi jak przepis idealny.

3.      Jasne określenie zakresu odpowiedzialności to mus jeśli chcemy uniknąć przypadkowych kolizji między pracownikami.

Paradoks jest taki, że ludzie czują się bezpieczniej, kiedy maja zasady i wiedzą co mają robić. Nawet jeśli to w jakiś sposób ogranicza ich swobodę, wolą być prowadzeni za rękę. Zwłaszcza w większej firmie warto spisać matryce\ą odpowiedzialności i procedury. Mogą dotyczyć tego, jak wygląda proces akceptacji istotnych przedsięwzięć, kto ma być obecny podczas okresowych przeglądów biznesu, kto i do kiedy przygotowuje materiały dla klientów i briefing dla handlowców. Pomaga to planować działania krótkookresowe, ale też zapewnie transparentność czego i na kiedy oszczególnie członkowie zespołów mogą oczekiwać od kolegów.

Ważne, aby te oczekiwania były realne. Nie jest możliwe, aby  marketing zmienił kampanie czy zasięgi od ręki, bo ktoś głośno krzyczy. Niemożliwie jest też wprowadzenie u klienta kilku wariantów produktów od zaraz. Nie ma sensu się o to frustrować, strony muszą rozumieć jakie są możliwości.

Relacje i zadania sprzedaży i marketingu powinny byc określone w sposób jednoznaczny. Zespoły powinny ze sobą regularnie rozmawiać. Nic tak nie napompuje balonika konfliktu jak brak dialogu. Jeśli nikt nic nie mówi, to w pewnym momencie balonik pęknie z hukiem. Najważniejsze, co powinno być zdefiniowane to czego moga od siebie oczekiwać poszczególne finkcje. Na tym według mnie wykłada się sporo organizacji.

  • Oczywiście jak zawsze przykład idzie z góry.

Jeśli szefowie sprzedaży i marketingu dają wzór otwartej komunikacji i współpracy, to zachowanie będzie powielane. Jeśli jest walka o wpływy, tego też możemy spodziewac sie poziom niżej

Spotkania z zarządem – idealnie, jeśli byłyby przygotowane wspólnie. Pytanie od top managementu są wystarczająco  wymagające. Jeśli zespół działa jak wspólny team nie ma miejsca na podważanie zdania czy popularny czelendż od kolegów. A niestety jest to dość popularna praktyka. „A dlaczego masz tego tylko 2 face’y?”, „Byłam w Rossmannie w sobote na zakupach i u mnie na osiedlu nie było nowości”

A ja oglądam dużo telewizji w weekend i naszej reklamy nie widziałem, leci tylko na tvp historia o 2 w nocy. hmmmm serio? Szanujmy się moi mili! Drodzy top managerowie – ucinajcie takie zachowania. One nie robią nic dobego w zespole.

Nowy podział ról w sprzedaży i marketingu zwiększa potrzebę współpracy

Klienci szukają informacji na własną rękę, bardzo często w Internesie. Szacuje się, że nawet klient B2B spotka markę około 5 razy zanim zobaczy sie z handlowcem. Zmienia się też marketing – z tradycyjnej reklamy na marketing treści, obecność w medich społecznościowych.

Pojawia się coraz więcej treści niekontrolowanych przez firmę, a tym klienci ufają bardziej. Pisałam o tym w poście o poleceniach Najskuteczniejsze i najtańsze narzędzie marketingowe. O czym mowa?

Rola marketingu znacząco wzrosła. Wcześniej jego wsparcie potrzebne było na najszerszej części lejka. Reklama miała budować świadomość istnienia i wbudzać zainteresowanie. W momencie kiedy klient znał produkt, na pierwsza rolę wysuwała się sprzedaż. Dziś marketing musi zadbać o dalsze etapy-  obudzić zamiar zakupu i rozwiać pierwsze wątpliwości, ponieważ to ona trafi do klienta szybciej niż handlowiec.

Rozwój mediów społecznościowych szczególnie zmniejszył granice między obsługą klienta a marketingiem. A ponieważ zadowolony klient kupuje więcej i zostaje na dłużej, firmy, w których współpraca między poszczególnymi zespołami działa dobrze notują znacznie lepsze wyniki

Nie bierze się to jednak z nikąd. Po odseparowaniu wyników przedstawicieli firm, które osiągają swoje cele okazuje się, że te właśnie grupy są bardziej skłonne do regularnych spotkań sprzedaży i marketignu (1.7 razy bardziej), regularnego przeglądu grup docelowych (3.3 razy bardziej), raportowaniu satysfakcji klienta (2 razy bardziej). Wreszczie grupa ta 2.3 razy częściej oceniła integrację działań sprzedaży i marketingu jako wysoką.

Do literatury wszedł słowotwór SMARTKETING – jako połączenie działań Sales i Marketing dla lepszego zdobywania i utrzymywania klientów. Po polsku nie brzmi to zbyt fortunnie, jednak idea jest słuszna. U podstawy tego zjwiska mają leżeć komunikacja i regularne statusy weryfikujące cele, jakie postawiły przed sobą działy komercyjne.

Czy zawsze trzeba ściśle współpracować?

Niekoniecznie. Jeśli firma jest mała, jest jasno określone, że marketing jest funkcją wspierającą, nie ma konfliktów ani dublowania roboty nie ma sensu robić opisów i uzgodnień na siłę. Rozpisywanie odpowiedzialności w takich sytuacjach to przerost formy nad treścią i niepotrzebnie formalizuje relacje.

Praca nad zinterowaniem potrzeba jest wtedy kiedy coraz cześciej pojawiają się zadania, które robi i marketing i sprzedaż, albo obszary niczyje. Zmianę podejścia należy też przemyśleć, jeśli coraz cześciej pojawiają się konflikty, które zakłócają działanie firmy.

Bądźmy w kontakcie

SEKRET POZYSKIWANIA POLECEŃ

Darmowy ebook

Strategia marketingu poleceń krok po kroku

Skuteczne narzędzia dla B2B i B2C

Jak pytać, żeby się dowiedzieć

Darmowy workbook do 

Sprawdzona  checklista do zastosowania od zaraz

Źródła: