Na przełomie roku robimy podsumowania, wyciągamy wnioski i planujemy. To ten moment, kiedy zastanawiamy się nad dłuższą perspektywą.
W ostatnim odcinku podcastu (link) mówiłam o prezentowaniu strategii klientowi. Jak unikać frazesów, nieistotnych dla klienta argumentów i skrótów myślowych, które tylko my rozumiemy.
Ale cofnijmy się o krok- zanim zaprezentujemy strategię, musimy ją przecież mieć. Jak więc wyjść z codziennego wiru na wyższy poziom i dłuższy horyzont planowania? Jak myśleć strategicznie? A jeszcze lepiej- jak robić to na co dzień, a nie pod koniec roku?
Krok 1. Oderwać się od bieżących spraw
Łatwo powiedzieć, co? Jednak nie da się skoncentrować i wejść na poziom strategicznego myślenia w 5 minut pomiędzy spotkaniami. Albo stukając jednocześnie w klawiaturę (przy okazji – w trakcie stukania klawiaturę w ogóle nie ma sensu robić nic innego, bo nic nie zrobimy dobrze).
W związku z tym musimy po prostu zaplanować czas na myślenie strategiczne. W czasie bez spotkań, maili i telefonów.
Ale jak to czas na myślenie? I w tym czasie z nikim nie pogadam, liczba maili nie spadnie, nie odhaczę żadnego punktu z listy? No niestety… bez gruntownego przemyślenia problemów, decyzje stają się bardziej intuicyjne niż racjonalne. A brak analizy tłumaczymy sobie doświadczeniem. Owszem, doświadczenie jest ważne, ale świat się zmienia – i to w tempie szybszym, niż możemy sobie wyobrazić. Klienci kupują inaczej, okoliczności zewnętrzne wymykają się całkowicie spod kontroli, nikt nie jest w stanie przewidzieć jak będzie wyglądał świat za rok. Decyzje na autopilocie – bo zawsze tak było niosą ze sobą spore ryzyko.
Na pocieszenie powiem jednak, że nie jesteś sam – 96% menadżerów mówi, że brak czasu to największa bariera przed zaplanowaniem czasu na przemyślenia.
Jednak jest to konieczne. Codzienna gonitwa, setki maili, rosnące wymagania i stawianie krótkoterminowych cele skracają spojrzenie na biznes. Jeśli działamy od spotkania do spotkania, od targetu do targetu rośnie prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzjach.
Bo wyobraźmy sobie, że firma zmaga się z rentownością, a działy handlowe wyskakują w planem promocji z napompowanym budżetem i są zdziwieni, że przecież są tak dobrze zaplanowane, klienci wstępnie są zainteresowani, a nie ma zgody. No ale jak to?
Jednak inaczej się nie da. Trzeba nadawać priorytety i ustawiać myślenie strategiczne wysoko na liście zadań. Można je wręcz zaplanować je w kalendarzu jak spotkanie z samym sobą. Czy może być jakieś ważniejsze?
Krok 2. Kwestionować własne myślenie intuicyjne
Podstawą jest szukanie rozwiązań, zamiast skupiania się na samym problemie. Choć brzmi banalnie i jak kopia z „mądrości z LinkedIna” chodzi o to, by nauczyć się kwestionować samego siebie, swoje własne myślenie intuicyjne i na skróty. Zamiast tego wypracować nawyk zadawania sobie samemu trudnych pytań. Kto czytał Pułapki myślenia Profesora Kahnemana wie, jak łatwo jest wpaść w skrótowe myślenie i robienie założeń.
Mało oczywiste jest z kolei szukanie trendów, prawidłowości o zaglądnięciu do statystyk. Profesor mówi, że nie mamy myślenia statystycznego, nie zastanawiamy się nad rachunkiem prawdopodobieństwa, wolimy zaufać intuicji.
Co więcej – mamy naturalną skłonność do pomysłów i koncepcji, które potwierdzają to, co już wiemy i w co wierzymy lub czego doświadczyliśmy. Tym samym sami sabotujemy naszą zdolność do racjonalnego decydowania. Bo niestety to intuicja kłamie, statystyki nie.
Jak wyjść z tego schematu? Poszerzać wiedzę i doświadczenia, stale się uczyć i czytać. Korzystać z różnych źródeł i wiedzy różnych ludzi. Nawet takich, a może zwłaszcza od takich, które nie są ściśle związane z naszą specjalnością i na pierwszy rzut oka nie są w temacie.
Krok 3. Myśleć w dłuższej perspektywie
Jakie konsekwencje będzie miała nasza decyzja za rok, za dwa lata, za pięć lat? Co się może wydarzyć po drodze? Jak wtedy zareaguję? Jakie mam opcje?
Jakie mam główne cele? Co jest moim priorytetem? Jaki wpływ będzie miała na nie ta decyzja? Warto zadawać sobie pytania: Dlaczego? Co jeśli? Co w związku z tym?
Zastanów się co wiesz już w temacie, w którym podejmujesz decyzję. Jakich informacji Ci brakuje, żeby być obiektywnym. Czy na pewno wiesz, czego potrzebuje Twój klient, bo spytałeś co chce osiągnąć, czy założyłeś co potrzebuje, bo inny klient był w podobnej sytuacji? Czy wiesz co musisz zrobić, aby zaspokoić jego potrzeby lepiej niż mogłaby to zrobić konkurencja?
To jest trudne, ale powstrzymaj się od robienia założeń. Skup się na tym co wiesz i co czytasz między wierszami. Tu znów przywołam Profesora Kahnemana – zapytaj o zdanie kogoś, komu ufasz, ale nie jest po Twojej stronie i nie jest zbyt zaangażowany w sprawę zaangażowany. Tylko tak będzie zupełnie obiektywny. Bo o ile rada osoby, która jest po Twojej stronie będzie ta, którą chcesz usłyszeć. To nie koniecznie będzie ta rada, której potrzebujesz.
Myślenie strategiczne jest ważne na każdym poziomie organizacji
Panuje przekonanie, że myślenie strategiczne jest ważne na poziomie Zarządu, a przynajmniej na wyższych szczeblach menadżerskich. Jednak strategia nie powinna być ustalana i znana tylko na wyższych szczeblach. Powinna być rozumiana i wyznaczać cele na każdym poziomie.
Harvard Business Review opisuje strategiczne myślenie jako wyjątkową, posiadana przez niewielką grupę umiejętność łączenia pomysłów, planów i ludzi.
Innymi słowy- widzenie całości obrazka, a nie tylko swojego kawałka. A to nie jest związane z konkretnym stanowiskiem. Oczywiście lepiej, żeby prezes widział cały obrazek, ale nic nie stoi na przeszkodzie, żeby go widzieli też inni- a im więcej tym lepiej. Wspólny cel na horyzoncie to mniejsze ryzyko zamykania się w silosach.
Warto przeczytać w temacie
- Daniel Kahneman- Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym
- Chip Heath, Dan Heath- Decyduj!
- HBR Guide to Thinking Strategically (HBR Guide Series) – Harvard Business Review Press
Najnowsze komentarze